Методы эффективного делегирования текущих задач

Выкладываю фрагмент из нашей новой книги «99 инструментов продаж. Эффективные методы получения прибыли»

Теперь поговорим про методы эффективного делегирования задач, и в частности, что особенно важно, про делегирование текучки. Как с этим правильно поступать, чтобы получать более-менее хороший результат?

Понятно, что одно дело – читать об этом в книге, а совсем другое – реализовывать на практике. Как любой другой навык, эффективное управление развивается. Это умение также нужно в себе тренировать.

И это одна из причин, почему о любой задаче, которая к вам поступает, вы должны размышлять именно в ключе: кто ее будет исполнять. Потому что даже если вы потратите на это больше времени, помните, что вы развиваетесь и тем самым тренируете свой навык управления. Каждая следующая задача постановки и управления будет вами осуществляться всё проще и проще – это такой же процесс развития вас и роста вашего бизнеса. Поэтому возьмите за правило делегировать всё что возможно, даже самые ничтожные дела.

Мы дамим вам несколько конкретных принципов, о которых нужно всегда помнить.

Первый принцип – поначалу, когда вы берете какого-либо человека, будь то фрилансер или ваш штатный сотрудник, не делегируйте ему проекты. Только задачи, простые конкретные задачи. Давайте что-то простое. Например, «сделать сайт» — это неподъемная задача. Вы получите на выходе непонятно что.

Но если вы даете конкретную и простую задачу, вроде «настроить на сайте определенный элемент определенным образом», тогда это выполняется проще и гораздо качественнее. Критерии выбора задачи: она должна быть простой (что значит ее элементарность с точки зрения совершения исполнителем) для того сотрудника, который будет ею заниматься. И который отлично понимает все шаги, что нужно сделать и в какой последовательности.

Если это не понятно, то разбиваем задачу на предельно мелкие элементарные шаги, пока сотруднику не проясняется полностью суть и способ выполнения задачи. Возьмем самый простой пример. Вы нанимаете Равшана и Джамшуда. И если вы им скажете: «Сделай ремонт в квартире», это будет что-то невообразимое.

Если скажете: «Поклей обои», это лучше, но на выходе, будет все что угодно, и не известно, каким образом поклеено. Если же вы четко обяъясняете шаги: «Сходи и купи обои такой-то марки по такой-то характеристике, по такой-то цене, в таком-то магазине» — шансы, что это задача будет выполнена правильно, уже намного выше. И если все шаги от «сходить» до «купить» элементарны для исполнителя, тогда даете второй шаг: «Покупаешь такой-то клей».

Третий шаг: «Этот клей используешь, переворачиваешь обои, кладешь их на пол, накладываешь на них клей»… Четвертый шаг: «Берешь эту обмазанную обоину, и прикладываешь к стене вертикально» (подчеркнув, например, что обои нужно клеить именно вертикально). «При этом не клеишь полоску до конца, отступаешь от потолка 10 см, а от пола 3 см».

Следующий шаг: «Берешь вторую обоину, и накладываешь ее по трем сантиметрам на первую, и обязательно смотришь, чтобы верхний и нижний концы совпали» и т.д.

Разумеется, если вы скажете: «Мне примерно такие обои, поклейте, чтоб всё было красиво», то придете в свой дом, а обои поклеены по диагонали, потому что, по мнению Равшана и Джамшуда, так будет красивее. И вообще они подобраны разных цветов, где-то они стыкаются, а где-то – нет.

Мы на примере обоев объясняем, потому что это просто и понятно. Вы можете это перенести практически на любую область деятельности, на любой процесс. Вы должны уметь расписать задачу до таких элементарных шагов, при руководстве которыми ошибка сотрудника на любом уровне просто исключена.

На следующем уровне вы уже сможете давать более общие указания. Потому что у сотрудника уже есть шаблоны и складывается  методика. Ведь вы по ходу дела выращиваете своих сотрудников, и когда они под вашим руководством так «обклеят комнату», вы можете сказать: «А теперь сделай то же самое вот здесь» с другой комнатой.

Но, вы же понимаете, что эта комната будет в худшем случае в два раза менее качественно и менее последовательно сделана. Хоть и будет производиться по шаблонам, даже если вы отдаете указание сделать все абсолютно так же.

Как осуществлять переход к шаблонам правильно? Это вопрос о стандартных задачах, который всегда действует одинаково. Что такое стандартные процессы, стандартные задачи, которые у вас появляются?

Если у вас три раза возникла какая-то типовая задача, которую вы делаете, или объясняете кому-то, как делать, то нужно прописывать ее в регламент. Это значит, что примерно то, что мы рассказывали на примере обоев, вы просто записываете на бумагу в виде конкретной четкой инструкции.

Какие-то элементы можете записывать в видео- либо в аудио- формате, особенно если дело касается интернет-задач. Очень неплохо работают видеосхемы, видеоинструкции. Мы их всегда записываем для своих сотрудников. И вообще, когда мы только начинали строить «Финанс-консалтинг», уже тогда для первого сотрудника прописывали четкие видеоинструкции.

Когда нанимали руководителей для отделов, проектов, различных направлений, в этом случае записывали уже объяснение по руководству, также в формате видео. Очень хорошо работает, когда рисуешь схему, и двигаешься по ней, объясняя каждую деталь. У нас на сайте вы можете найти много таких примеров. Просто берете программку Camtasia и записываете видео. Работает очень хорошо. Рекомендую вам делать точно так же.

Итак, делаем вывод. Самое важное на начальном этапе – делегировать не проекты, а задачи, небольшие элементарные шаги. Вот, например, возвращаясь к тем же обоям. Если вы отдаете в исполнение мелкие шаги, такие как «купить клей, купить обои», сотрудники точно знают, как это сделать, но в совокупности весь объем задач они охватить не могут. А проект – это по сути и есть комплекс элементарных задач.

В делегировании и аутсорсинге в целом все валится именно тогда, когда вы передаете не задачи, а проекты. Поэтому делаем вывод: любой свой проект разбивайте на элементарные шаги. Настолько простые, насколько это будет понятно исполнителю.

Как это проконтролировать? Вы описали проект, даете его исполнителю, и по всем шагам подробно спрашиваете – понятен ли ему каждый пункт. Если есть необходимость, нужно переспрашивать, пока вы не убедитесь в его понимании. Потому что даже когда люди будут говорить, что все понятно, окажется, что они все поняли наоборот.

Для предотвращения этого, после того, как они кивнули и подтвердили свою готовность, вы спрашиваете: «А теперь рассказывайте, как вы сами всё это будете делать». Исполнители начинают рассказывать, а вы хватаетесь за голову и сокрушаетесь: «Только что ведь рассказывал им, три минуты назад, а они поняли все совсем не так!..».

К примеру, вы велели купить обои и слышите пересказ: «Нужно пойти и купить что-то, а что — не помню… вроде, обои… и заклеить их надо зубной пастой». Вы опять объясняете, что зубная паста ничего не приклеит. Что приклеит? Люди начинают размышлять и понимают, что нужно купить клей, и т.д. Мы, конечно, с этими примерами немного утрируем, но, можете поверить, на практике всё получается практически так же — намажут не ту сторону, приклеят на потолок, и т.д.

Если вы не знаете всех деталей процесса, тогда делегируйте то, что знаете, и рассуждайте так: «Как только мы дойдем до элемента, который не понятен, мы с тобой его обсудим. Мы видим, что нужно взобраться на эту гору, скорее всего за ней будет очень много других скал. Мы с тобой делаем план восхождения на видимую сейчас гору. Как только ты поднимишься на нее и увидишь остальное, мы с тобой обсуждим, что делать дальше».

И начинайте так с любым сотрудником, даже если вам он кажется достаточно сообразительным, судя по внешнему виду и по знаниям. Начинайте так и постепенно его растите. Он сделал что-то, вы его поправляете, направляете, двигаете дальше. Повторяйте требования, повышайте критерий качества. На «пятой комнате» у него будет получаться гораздо лучше, хоть и чуть хуже, чем оригинал, но не далеко от него. По крайней мере, приемлемо.

И, разумеется, более сложные проекты вы должны давать только продвинутым людям. Из сотрудников, которые будут работать на вас, очень многие будут в принципе не способны тянуть целые проекты как взаимосвязанную цепочку задач.

Даже если вы рассказываете, что для того, чтобы поехать на машине, нужно взять ключ, вставить его, повернуть на 90 градусов, машина заведется. Если коробка ручная, выжимаешь сцепление, нажимаешь тормоз, чтобы машина не сдвинулась, включаешь передачу, плавно отжимаешь сцепление, нажимаешь газ, и она поехала. Каждый шаг в таком случае понятен. По отдельности человек все делает отлично, нажимает на педаль, двигает рычаг. «Да, все у меня получается». Говоришь: «Сделай все вместе» — он делает, и ничего не выходит.

А теперь самое смешное – вспомните себя в момент обучения вождению автомобиля, было ли это элементарно для вас? В тот момент, нам кажется, у каждого происходило вскипание мозгов. Ведь нужно что-то выжимать, одновременно посмотреть туда и туда, и при этом управлять рулем, и делать еще кучу всего. И этих шагов так много! И они такие сложные! И справиться с ними без нервов практически не возможно.

Кто это в первый раз делал без нервов? Кому-то «спокойно», кому-то нет. Если вы легко справились, вспомните, когда первый раз ехали задним ходом. Нажимаешь на педаль газа, машина едет. Поворачиваешь руль направо, а машина едет налево. И от этого у тебя глаза разбегаются. Руль ты крутишь в одну сторону, а машина-то едет совсем в другую.

Вы уже, наверное, поняли, что у многих людей примерно также с выполнением любой проектной работы. У них все эти навыки и шаги просто не стыкуются. Для вас это кажется элементарным, как сейчас водить машину. Вы об этом даже не задумываетесь, а для других людей это как первый раз. Причем, к сожалению или к счастью, есть те, для кого это всегда будет как в первый раз.

Приведем пример с машиной. Мы в Таиланде арендовали автомобиль с правым рулем, на дорогах с левосторонним движением. Причем, для нас оба этих явления были новыми. Мы первый раз ехали по левостороннему, и первый раз на праворульной машине. Первые 15 минут для нас были взрывом каждой извилины мозга! Другие автомобили едут не с тех сторон, и твоя машина едет не как обычно. Ведь привыкаешь к габаритам с правой стороны. А тут все наоборот, и когда ты поворачиваешь, все едут почему-то в другом направлении.

У многих людей с проектами то же самое. Так что будьте бдительны, давая задачи. Поэтому на первом этапе поручайте только элементарные шаги. Если видите, что человек справляется нормально, можно дать ему простой набор задач. Что-то вроде мини-проекта, в котором будут «шаг 1», «шаг 2», «шаг 3». Посмотрите, справился ли он, справился – отлично. Даем еще сложнее, постепенно увеличивая нагрузку.

И часть людей будет отваливаться, вы тем самым будете видеть, каков их предельный уровень. Видеть планку, выше которой вы уже не будете давать проект. Потому что данный сотрудник задачу более сложного уровня выполнить не сможет. Причем у любого, у каждого человека есть такой лимит. Даже у нас с вами. Вот вам сейчас дай задание – управлять филиалом Газпрома в городе, например, Краснодар, хотя там у них нет, пожалуй, такого филиала. Любой маленький их «филиальчик» вам дать, и у вас просто взорвется мозг, вы не сможете им управлять. А для кого-то другого, как вы понимаете, это будет элементарный процесс.

Часть ваших сотрудников будет расти, и их взращивать нужно, а часть не будет. При этом самое обидное — не отсутствие стопроцентного развития персонала, а само отсутствие желания развиваться. Они просто не хотят расти. Любого человека можно научить, кроме того, который не хочет учиться. А таких большинство. При этом они могут говорить, что хотят, но своими действиями подтверждают обратное.

Следующий важный принцип в эффективном делегировании. Крайне важно соблюдать промежуточный контроль. Это то, на чем сыплется большинство начинающих аутсорсеров, делегаторов и управленцев. Давая задание, они спрашивают срок: «Когда будет готово? В пятницу будет?», удовлетворяясь положительным ответом «Да! Конечно». «Хорошо в пятницу в семь вечера я принимаю у тебя работу» — и со спокойной совестью они назначают сдачу.

Начальник думает, что целую неделю люди пашут как проклятые, работают над заданиями, неспешно продвигаются вперед. Звоните им в пятницу в семь, и слышите ответ: «Да, мы уже почти», который означает, что работа только началась. Может, даже только что прочитали ваши инструкции и технические задания.

Привыкайте, что это свойство фрилансеров по определению, потому что они начинают работу за пять минут до вашего обговоренного контакта. Если говорить о наёмных сотрудниках, или о тех, что работают на вас постоянно, то здесь ситуация чуть-чуть лучше, но именно «чуть-чуть». Не заблуждайтесь, они не превосходят удаленных работников на порядок.

Как нужно решать эту проблему? Способ один – чаще с ними взаимодействовать, что и называется «промежуточным контролем». Ежедневно вы напоминаете: «Каждый вечер ты должен отчитаться: за пять минут выложить по пунктам все, что тсделал за день», а также требуете исполнения этого регламента. И если вы не сами организуете их работу, то с руководителей требуйте того же. Иначе мы можем гарантировать вам бардак.

Тут, конечно, нужно соблюдать баланс. Самый оптимальный контроль количества – раз в день. Но когда людей становится много, перед вами появляется вопрос об управлении чужими руками, о котором мы говорили. Тогда другие люди будут контролировать то же самое за вас.

Еще один принцип эффективного делегирования – конкретный результат. Вам нужно четко прописывать ожидаемый от исполнителя результат. Если вы даете абстрактные указания с обобщенными определениями вроде «сделай это красиво», данное понятие всегда будет сильно различаться в вашем понимании и понимании сотрудника.

И такие проблемы будут до тех пор, пока вы не станете разрабатывать конкретные требования к результату. Желательно, чтобы они были четко измеримы какими-либо категориями. Должен быть регламентированный чек-лист, по которому в будущем можно проверить: «Это сделано, это сделано…». Причем с указанием уровня качества и количественных показателей, что и будет означать выполнение задачи.

А для этого необходимо развивать ваших людей. Нужно помогать им расти. Этому очень способствует предоставление большей самостоятельности. Стоит допускать и даже поощрять инициативу. Если сотрудник попробовал что-то сделать сам, при этом неправильно и с ошибками, то нужно это поощрять. Конечно, исключаются случаи, когда он действует наперекор вашим указаниям. Например, поклеил не вертикально, а горизонтально.

Но любые случаи, когда он действует лучше или добавляет что-то новое, нужно поощрять. Даже если это привнесение оказалось неактуальным, ошибочным или вовсе вредоносным. Ведь когда вы так воспитываете сотрудников, у них возникает привычка действовать самостоятельно. А эта привычка ценней, чем исполнение каких-то текущих указаний.

Есть такой щепетильный нюанс — как работать с «уникальными» людьми. Есть особые участки работы, где требуется высококвалифицированная рабочая сила. Возможно, нужен эксперт высокого уровня. Особенно такая проблема встает с дизайнерами.

Бывает, они чуть ли не диктуют условия своему начальнику, или тому, кто ставит им задачи, руководит проектом. Мол, мы люди творческие, и задание будем делать по нисхождению музы.

На самом деле почти любое творчество — это в подавляющей своей части элементарные задачи. И любое творчество можно разбить на 90% стандартной рутины и 10% действительно уникальной творческой работы.

Это и есть ваш приоритет – разбивать на задачи. Нужно требовать от специалистов деление процесса на элементарные шаги и творческие элементы. Вы никогда не сможете избавиться от хаоса, частично вносимого креативом, он будет всегда. Но можете предельно снизить процент хаоса путем внесения ясности в процесс. Благодаря тому, что он будет осознаваем: «Это элемент творческий, а это стандартный, который имеет четкие сроки, критерии качества» и т.д.

Бывает, что сотрудник указывает: «А это я делать не буду. Мне кажется, плохо будет смотреться». Как с этим быть? Тут опять же вопрос прост — кто на кого работает? Как это так – вам сотрудник указывает, что ему нравится, или нет, и что он делать не будет. Кто кому платит деньги и за что?

Если вы считаете, что требование разумно, что это действительно так, то, возможно, имеет смысл прислушаться. Если он говорит: «Знаешь, мне кажется, нужно сделать именно так. Так будет лучше», то при убедительности его слов, вы можете согласиться: «Хорошо, молодец, давай делать так». А если, он говорит: «Мне это не нравится. Я это делать не буду», вы спокойно отвечаете: «Хорошо, тогда это будет делать другой человек, которому я буду платить за это деньги».

Жалеть людей нельзя. Хороший человек – это не профессия. Вы нанимаете исполнителей. А вам не жалко, что ваша работа идет насмарку из-за того, что они плохо делают свой участок работы? Причем плохая работа одного сотрудника отражается на труде всех остальных, а значит, он подкашивает деятельность всего коллектива.

Вот этого, нам кажется, должно быть жалко. А остальное зависит от человека. Ведь любого можно чему угодно обучить. Но если человек сам не хочет развиваться и расти, то этого вы не сможете выжать из него. Если он себя тем самым не жалеет, то почему вы должны это делать?