На следующий день Сергей явился в офис свежим и отдохнувшим. Против ожидания, ему даже удалось довольно прилично выспаться – впервые, наверное, за последние дни… Он еще раз внимательно просмотрел вчерашние записи – результаты «мозгового штурма» — и, немного помедлив, набрал номер Кузнецова
— Владимир Александрович, можете уделить мне немного времени? – начал разговор Сергей, — мы вчера с командой прорабатывали задания, которые вы дали, хотел обсудить наши идеи…
Голос Кузнецова звучал немного суховато, по-деловому, но вполне доброжелательно:
— Хорошо, Сергей, как раз примерно 15 минут у меня и есть, постарайтесь уложиться. Рассказывайте.
Сергей помедлил немного, собираясь с мыслями, и начал свой отчет:
— Мы придумали, как нам подобрать оптимальные товары для UpSell – просто возьмем 7-10 самых продаваемых позиций, затем посмотрим по прошлым отчетам, что именно чаще всего покупали вместе с ними, и начнем допродавать их на специальных условиях — со скидками и бонусами.
— Отлично, молодцы, теперь осталось это внедрить в работу,- похвалил Владимир Александрович – но это простое задание. Что по отделу продаж? Вы смогли составить список проблем, которые у вас были?
— Думаю, да, проблемы следующие, — Сергей положил перед глазами свой список, который проработал как раз перед звонком Кузнецову после вчерашнего мозгового штурма, — Во-первых, найти хорошего менеджера по продажам не просто сложно, а очень сложно. И естественно, весьма дорого.
— Совершенно верно, намного сложнее, чем секретаря, логиста или даже бухгалтера, — подтвердил Владимир Алексанрович.
— Вторая сложность заключается в том, что когда нам все-таки удавалось найти и собрать в одном месте адекватных продажников, то очень быстро они разбегались, получив более интересные предложения. Или просто пытались создать свой аналогичный бизнес.
— На самом деле, их можно понять.
Это заявление Кузнецова несколько обескуражило Сергея. Он-то всегда считал, что так поступать могут только негодяи! Но, с другой стороны, за последние дни ему пришлось на многие вещи посмотреть с другой стороны и поменять свое мнение, так что он счел за лучшее не спорить, а просто послушать своего наставника.
А Кузнецов продолжал:
— Как только ваш менеджер становится действительно хорошим продажником, ему становится тесно в столь маленькой компании. Он понимает, что может перейти к кому-то из крупных игроков федерального масштаба и получить там намного более высокие деньги, продавая тот же товар что у вас, но уже вагонами, а не упаковками.
Вот тут Сергей уже не мог молчать!
— Самое обидное, что они не просто уходят — они уводят с собой наших клиентов! — выпалил он.
— И, как вы думаете, почему они так поступают? – невозмутимо спросил Кузнецов, — точнее, почему они могут так поступать?
Сергей молчал. Впервые в жизни он задумался о том. что сам предоставил возможность своим работникам, не отягощенным избытком моральных принципов, оставить себя в дураках! Больно кольнуло воспоминание о Вадиме. Ведь друзьями были, семьями общались, вместе на шашлыки ездили… Эх, да что там говорить!
Он усилием воли попытался подавить обиду, и сосредоточиться на разговоре с Кузнецовым. Найти корень проблемы – а, значит, и решение! – гораздо важнее, чем сводить старые счеты.
— Как правило, менеджер по продажам владеет практически полной информацией о своих клиентах, — сказал он, — начиная от технологий их поиска и кончая сопровождением, контактами ключевых лиц, повторными продажами, кто что покупал, что хотел и так далее. Поэтому увести клиентов за собой ему не составляет особого труда. Что, в общем-то, и произошло у нас сейчас. И, откровенно говоря, я даже не уверен, возможно ли в принципе избежать таких ситуаций.
— Возможно, — обрадовал Сергея консультант, — не совсем под корень, но очень сильно снизить эти риск – можно. Это общая проблема становления любого бизнеса, и она не решается стандартными методами. Она не решается с помощью поиска более надежных людей или работы с друзьями или родственниками (в этом случае количество проблем вообще удесятеряется), надзором над людьми, чтением логов icq и т.д.
— А что же делать? – спросил Сергей.
— Для этого можно и нужно выстраивать бизнес-процессы в своей компании так, что при уходе из вашей компании любого продажника, вплоть до руководителя отдела или коммерческого директора, она все равно продолжала идти вперед.
— Разве такое возможно? – Сергею не очень-то верилось в слова Кузнецова. Особенно, учитывая то, в какой ситуации он оказался.
— Да, возможно, я расскажу вам про эту принципиально иную модель отдела продаж… Но чуть позже. Пока давайте продолжим по вашим проблемам. Что еще вы нарыли?
— Хорошо. Третья проблема заключается в «звездной болезни». Отчасти вы мне только что прояснили ее корни — если менеджер хорошо работает, и успешно делает продажи, то через некоторое время он начинает понимать свою ценность для компании. А также то, что он может в любой момент уйти и достаточно быстро найти очень хорошую работу.
— Все верно. И чем это грозит?
Сергей уже начинал привыкать к манере Кузнецова не давать конкретных ответов, а выуживать их из клиентам, заставляя додумываться до них самостоятельно.
— В итоге такой менеджер начинает требовать все более привлекательных условий оплаты, рабочего места, социальных пакетов, гибкого графика и так далее. В общем, активно «прожимать» руководство компании, то есть меня.
— Именно так! – оптимистично отозвался Кузнецов, будто факт «звездной болезни» у менеджеров сильно его обрадовал, — мало того, — добавил он, — при этом, как правило, еще и качество его работы начинает падать, поскольку он считает, что уже заслужил более спокойную жизнь. Ну, что ж, продолжайте!
— Четвертая проблема связана с возможностью один раз повкалывать, а потом сидеть и наслаждаться полученными результатами, особо не напрягаясь. Это мы с вами обсуждали на нашей прошлой встрече. Наработав определенную клиентскую базу, с которой он регулярно получает свои проценты с повторных продаж, менеджер теряет мотивацию к поиску новых клиентов.
— И я снова их понимаю, — Сергею показалось, что Владимир Александрович улыбается на другом конце провода — Зачем заниматься этой грязной неблагодарной работой, когда и так уже все неплохо?
— Меня это как-то не слишком утешает, — пробурчал Сергей. На какой-то момент ему захотелось просто бросить трубку. Этот консультант просто издевается над ним! Но отступать было некуда, и он продолжал говорить:
— Пятая проблема состоит в том, что чтобы поддерживать качество работы продажников на должном уровне, их надо постоянно обучать и проводить различные тренинги. Иначе в течение буквально 2-3 месяцев после последнего обучения результаты их деятельности резко падают.
— И это тоже вполне объяснимо, — Кузнецов вновь подключился к рассуждениям Сергея. — Продажи — это действительно сложная и стрессовая работа, на которой люди очень быстро перегорают, натыкаясь на бесконечные отказы, неадекватных клиентов, черные полосы и прочее. Без обучения никак.
— В итоге, припомнив наш прошлый опыт, получается, что из 10 человек, которых мы нанимали на должность менеджеров по продажам и обучали, в лучшем случае двое становились хорошими продажниками. Да и те через 5-6 месяцев норовили уйти туда, где им предложат более выгодные условия.
— Отлично, Сергей, — подытожил Кузнецов, — на самом деле вы смогли найти все ключевые проблемы. Причем наличие подобных неприятностей с отделом продаж — это не вопрос того, будут ли они или нет. Вопрос в том, когда начнутся эти проблемы и в каких масштабах.
Такого Сергей не ожидал. Ведь только что ему обещали объяснить, как избавиться от проблем – а вот теперь оказывается, что они неизбежны!
— И как же избежать этих неприятностей? – спросил он, — вы говорили, что есть способ.
— Да, есть, — все так же невозмутимо ответствовал Кузнецов, — сначала я расскажу вам альтернативный вариант построения отдела продаж, который позволяет если не решить полностью, то, по крайней мере, существенно снизить указанные проблемы.
— Очень хотелось бы узнать, как это сделать!
— Суть концепции заключается в разделении отдела продаж на 3 различных структурных подразделения. В простейшем варианте, который, вполне вероятно, будет у вас сейчас – просто три человека. И каждый занимается своим делом.
— И как это работает? – спросил Сергей. Он привык думать, что каждый человек должен заниматься своим делом, и делать его хорошо. Непонятно было, зачем преподносить эту простую истину как некое ноу-хау?
— Сейчас объясню! – охотно отозвался Кузнецов, — первое звено, часто называемое отделом маркетинга, занимается генерацией потенциальных клиентов. Его задача — найти и получить контакты потенциального клиента, который в принципе заинтересован в продуктах и услугах компании. В вашем случае – это аптеки, магазины в которых отделы с товарами для здоровья и косметикой, отдельные небольшие «лавки жизни» и так далее
Кузнецов помедлил мгновение и добавил:
— Как правило, это самая нудная и ресурсозатратная работа, которую ненавидят большинство продажников.
— Это точно, — согласился Сергей, — больше всего наши продажники ненавидели именно «холодные» звонки, когда 97 раз из 100 менеджер получал отказ. В лучшем случае, в вежливой форме… А часто и с подробным описанием, куда он может пойти со своим предложением.
— Вот именно. Эту неблагодарную работу стоит перенести с плеч профессиональных продажников на менее квалифицированный персонал, который будет работать по скриптам. К примеру, на холодный обзвон баз данных можно посадить работника с минимальной зарплатой. Вплоть до того, что вы можете нанять на сдельную работу нескольких студентов.
— Подождите, Владимир Александрович, но разве ничего не умеющий студент сможет толково донести информацию о нашем товаре? Проработать возражения? Договориться о цене? – спросил Сергей. Идея сэкономить на сотрудниках ему понравилась, но этот вопрос требовал немедленного разъяснения.
— Разумеется, нет. Но это от него и не требуется. В его задачи входит просто позвонить по телефону из списка потенциальных клиентов (например, вы берете список аптек в каком-то городе), сказать 3 шаблонные фразы и задать ключевой вопрос. Если он получает ответ «да», то тут же передает трубку в следующее структурное подразделение профессиональному продажнику.
— И чем же занимаются эти ребята? – в голосе Сергея сквозил почти нескрываемый скептицизм.
— Второе звено цепи – как правило, то, что непосредственно называется отделом продаж. В нем принимают уже «теплых» клиентов, заинтересованных в продуктах и услугах компании. Здесь сидят более профессиональные продажники, задача которых -«закрыть сделку», то есть совершить первую продажу.
— Можете объяснить поподробнее схему, я не успеваю уловить всю суть, — попросил Сергей. Он чувствовал, как от количества новой информации мозг «подвисает», как компьютер.
— Конечно. Человек из первого подразделения, в англоязычном мире этот отдел называют Lead Generation – генерация потенциальных клиентов, — или сокращенно leadgen (лидген), обзванивает всех потенциальных клиентов, узнавая, есть ли у них принципиальный интерес к вашей продукции. В вашем случае это может быть примерно следующая фраза – «Здравствуйте, меня зовут Алексей, я представитель компании «Старлайт», мы занимаемся производством и поставками лечебной косметики, чаев и массажеров, скажите, кто у вас занимается закупками, с кем можно обсудить этот вопрос?». Если его сразу послали, он просто набирает следующий номер.
— А если нет? – спросил Сергей. Новая схема работы стала казаться интересной и вполне перспективной…
— Если нет, то выяснив имя и контактный телефон этого человека, менеджер передает его профессиональному продажнику из отдела продаж, который не тратит время на черновую работу по поиску контактного лица, а сразу звонит тому, кто отвечает за закупки в компании, зная его имя.
— Похоже на конвейер. Лидгенщики – Сергей и не заметил, как стал перехватывать сленг Кузнецова, — делают подготовительную работу, дальше уже предварительно обработанный клиент передается в следующий отдел.
— Именно! Вы все схватываете на лету, это радует. Теперь третье звено – отдел по работе с текущими клиентами. Понятно, что в большинстве бизнесов именно здесь скрыты основные деньги. Ведь продать что-то существующему клиенту примерно в 7 раз дешевле и проще, чем новому. И именно на повторных продажах текущим клиентам стоится стабильный бизнес. Как только первая сделка закрыта, клиент не остается у менеджера по продажам, а передается в клиентский отдел. Задача сотрудников данного подразделения — грамотно обрабатывать текущих клиентов, максимизируя повторные продажи.
— Звучит довольно привлекательно, но я и также вижу массу тонких мест в этой цепи. Владимир Александрович, действительно ли оно того стоит? Может работать по старинке, как раньше?
Сергей все еще не мог поверить, что внедрение технологии поточной линии в работу отдела продаж может принести реальную пользу. Словно почувствовав его сомнение, Кузнецов сказал:
— Сергей, я понимаю, что для вас это несколько непривычно. Давайте я сначала объясню подробно плюсы этой схемы – а если появятся вопросы, с удовольствием на них отвечу.
Он выдержал небольшую паузу – и начал рассказывать:
— Во-первых, на первый этап работ – генерацию потенциальных клиентов, можно посадить низко квалифицированную рабочую силу, умеющую всего лишь добросовестно заучить текст скрипта и повторять его из раза в раз. Согласны?
— Согласен, это большой плюс, можно получить колоссальную экономию на работе продажников, — признал Сергей.
— Кроме того, требования к квалификации продажников из второго подразделения также снижаются. Поскольку со временем вырабатываются те же самые, хотя и более сложные, скрипты конвертации теплых потенциальных клиентов в реальные.
Далее — роль «звездности» каждого конкретного менеджера сильно падает. Нужна лишь хорошая методика обработки клиента, то есть конкретные подробные инструкции, выдаваемые сотрудникам, которые по ним обрабатывают потенциальных клиентов.
Сотрудникам отдела продаж (второй ступени) уже не нужно быть великолепными продажниками. Им не надо уметь подстраиваться под клиентов, использовать целый ряд специальных продажных техник и так далее. Конечно же, хорошо, если у них есть этот навык, но не обязательно. Поскольку в классическом отделе продаж на «звезде» может лежать 50-60-80% всех продаж отдела, то снижение значимости этого фактора сильно влияет на устойчивость бизнеса.
— Да уж, если звезды будут не так сильно «звездеть», это безусловный плюс, — вновь согласился Сергей.
— Это еще отнюдь не все. Следующий плюс такой системы во взаимозаменяемости сотрудников, особенно тех, которые сидят в первом звене. Если увольняется человек, ответственный за генерацию потенциальных клиентов, вы просто берете нового. Даете ему все те регламенты, по которым работал предыдущий, немного его обучаете, и бизнес продолжает работать.
— Не уверен, что все настолько просто, но, все же скорее согласен, — Сергей относился к новшеству все еще настороженно, но не признать некоторых очевидных плюсов просто не мог.
— Отдельное очень большое преимущество заключается в том, — продолжал Владимир Александрович, — что продажникам гораздо сложнее уйти от вас при наличии такой системы!
— Ух ты! – восхитился Сергей, — вот это действительно невероятно ценный приз. И каким же образом это реализуется?
— Смотрите, тот, кто сидит во втором отделе на конвертации потенциальных клиентов в реальные, не занимается холодными звонками, то есть поиском потенциальных клиентов. Сотрудник отдела по работе с текущими клиентами не закрывает сделки. То есть каждый из них становится сильно узкоспециализированным специалистом именно в своей части процесса продажи.
Остальные же навыки продаж, требуемые в других компаниях от «универсальных продажников», такие как, например, навык холодных звонков, очень быстро теряются, если их не тренировать. То есть такой продажник становится не конкурентоспособным, если попытается уйти от вас.
— Действительно, забывают они все очень быстро. Выходные прошли, и в голове как обнулилось все!
— Сергей, это снова еще не все.
— Неужели есть и еще плюсы? – Сергей улыбнулся. Если эта схема и не реалистична, то уж гениальна в любом случае!
— Есть. Сотрудникам первого и второго подразделений становится практически невозможно увести клиентскую базу, потому что они с ней не работают постоянно, как это стандартно делают продажники в классических отделах продаж. Они не общаются с ними постоянно и у них нет выстроенных отношений, которые позволяют легко забрать клиента с собой.
— Да, но ведь это могут сделать специалисты клиентского отдела, — нашел что возразить Сергей.
Но Кузнецова это вовсе не смутило.
— Теоретически да, однако тут вступает в игру психология. В клиентском отделе сидят гораздо более спокойные и менее активные люди, чем в отделе продаж. Они не волки, они не ищут постоянно лучшей жизни. Риск, конечно, все равно сохраняется, но он очень сильно снижается.
— Да уж, звучит очень перспективно, — наконец, признал Сергей, — а как они сами на это отреагируют?
— Самое интересное, что и сами продажники любят эту систему, — снова удивил Сергея Кузнецов — Ведь с них снимают 90% нудной, противной работы с «холодными» клиентами, которую они так не любят делать. Теперь они приходит с утра на работу, и у них на столе лежит список из 20 «теплых» контактов — людей, которые отвечают за интересующий вас вопрос, и потенциально заинтересованы в продуктах и услугах компании, которых сгенерировали в первом отделе.
Естественно, продать что-то таким клиентам намного проще. У менеджеров резко повышается КПД[1] — увеличивается процент закрытых сделок. И они начинают зарабатывать больше денег – как компании, так и себе в карман.
— Это точно. Если снять с продажников холодные звонки, они будут счастливы,- Сергей представил, насколько бы обрадовались его бывшие коллеги. И даже немного позлорадствовал, что теперь им этой радости не видать. Вадим, к счастью про эту схему не знает. – На этом приятные сюрпризы вашей схемы закончены?
— Почти. В качестве финального бонуса — вы фактически строите для себя кузницу кадров. Сотрудник, хорошо зарекомендовавший себя в работе с потенциальными клиентами, переводится в отдел «закрытия сделок», затем на работу с постоянными клиентами.
Кузнецов все равно не сумел до конца побороть скептицизм Сергея, однако после ответов на еще дюжину вопросов Владимир Александрович остановил бизнесмена.
— Сергей, хватит вопросов. Вам все равно придется внедрять эту схему. Тем более что вам нечего терять – все равно строите все с нуля. Гарантирую, 95% ваших вопросов отпадет само собой пока вы будете выстраивать работу. На оставшиеся я отвечу после того, как вы это сделаете. Конечно, дело это эта очень не простое, однако результат очень быстро с лихвой себя оправдает.
— Спасибо, Владимир Александрович! Вот прямо сегодня и начну.
— Очень правильный настрой, Сергей! – похвалил Кузнецов, — за дело, начинайте внедрять трехступенчатый отдел продаж не откладывая. Это самое главное звено в вашем бизнесе! Тяжелая артиллерия, без которой битву за ваш бизнес нам не выиграть.
В трубке запищали короткие гудки. Сергей нажал на отбой. «Ну, что ж, как говорится работы – непочатый край! – подумал он, — но, по крайности, теперь я знаю, что надо делать…»
12 Comments Write a comment