Один из моих клиентов (Максим Пронин) прислал очень интересную статью. Рекомендую прочитать:
ПАМЯТКА КЛИЕНТУ
или,
«Почему так дорого?»
Данный документ предназначен для должностных лиц компаний, пользующихся
или намеревающихся воспользоваться услугами внешних консультантов. Особенно
остро ощущается необходимость иметь такую памятку в случаях, когда услуги нужны
одному менеджеру (например, руководителю подразделения), а бюджетом
распоряжается другой (например, высший руководитель), и, естественно, требует
обоснований для расходных статей. Памятка призвана дать ответы на постоянно
возникающие в таких случаях вопросы «Зачем нам нанимать этого варяга?» и
«Почему он хочет столько денег, за ушами не затрещит?» В бизнес-культурах с
устоявшимся институтом внешних консультантов ответы на эти вопросы давно
знают все управленцы, у нас же требуется определенная просветительская
деятельность, чем я и собираюсь заняться. Да и просто полезно иметь
«раздаточный материал», чтобы каждому клиенту не объяснять одно и то же.
Для начала приведу некую аналогию, думаю, удачную. В мире (и опять не в
нашей стране, хотя потуги есть) существует институт семейных докторов,
врачей общей практики, которые и певцы, и жнецы и на дуде игрецы, но все это
поверхностно, то есть их знания и квалификация выращены не вглубь, а вширь.
Когда нужно вмешательство узких специалистов или применение сложных методов
и техники, вас отправляют лечиться в клинику. С другой стороны, семейный
доктор не будет и выполнять работу по уходу за больным, делать уколы и т.п.
Для этого нанимаются на полный день сиделки и медсестры. Таким образом,
семейный врач исполняет роль внешнего консультанта, клиника — аналог
специализированной фирмы, оказывающей сложные услуги, непосильные для
консультанта, а персональная сиделка — ваш штатный сотрудник на окладе. В мире
внедренцев 1С такие функциональные субъекты называются, соответственно, «ФРИ»
(от freelancer — в вольном переводе «свободный художник»), «ФРА» (авторизованные
фирмы-франчайзи 1С, они же «франи», «франчи», «франики») и «ФИКСИ» (от fixed
salary — фиксированный оклад; штатники, работающие у конечного пользователя,
не в штате франчайзи).
Теперь, после знакомства с отраслевым жаргоном, переходим к главной теме.
Прежде всего, необходимо предупредить устоявшееся отношение к внешнему
контрактору как к обычному временному работнику (у сермяжной публики в
ходу термины «халтурка», «подкалымить», «шабашка»), из чего проистекают все
непонятки. Основной постулат такой: с консалтером вы вступаете не в трудовые,
а в гражданско-правовые отношения, даже если это не так с юридической точки
зрения (например, он может быть оформлен как штатный сотрудник на полставки),
здесь я веду речь об обычаях делового оборота, о «понятиях», а не о букве
закона. Фактически, статус консультанта гораздо ближе к ПБОЮЛ, чем к наемному
работнику. Они даже играют на разных рынках: первый — на рынке услуг, второй —
на рынке рабочей силы, а уж структура и методика расчета компенсации у них и
подавно различна, и называется компенсация тоже по-разному: гонорар и
заработная плата.
Чем же обусловлены эти различия? Пытаясь не растекаться мыслию по древу,
избежать скатывания к философским разглагольствованиям, дам списком ключевые
позиции:
1) Предмет сделки.
Наемный работник продает свои мозги или руки, консультант — решения
проблем. Он продает не свое рабочее время, а эффективный конечный результат.
Общепринято, что чем больше работает человек, тем более высокой оплаты он
достоин. Для фикси это может быть и так, но для консультанта зависимость
скорее обратная — чем дольше он работает над задачей, тем худший он
профессионал. Мне часто говорят: «Откуда такие цифры, ты же будешь
над этим пару недель работать по часу в день, поплевывая в потолок?»
Консультант стремится работать не больше, а лучше, вот потому цифры
гонорара и «большие», это плата за гарантии качества и эффективности, а
не за отработанное время. Если консультант «играл, но не угадал ни одной
буквы», то не выплачивается весь гонорар, и он уходит пустой. Штатному
специалисту, не прошедшему испытательный срок, зарплата за это время
выплачивается в любом случае.
2) Профессиональный опыт и квалификация.
Сколько мест работы за свою трудовую биографию можно сменить, работая в
штате? А я за 10 лет поработал на более чем 30 компаний разных отраслей
(и считаю, что это прискорбно мало для консалтера). Постоянная ротация
условий работы стимулирует процесс обучения, а много ли учится фикси? Да
и некогда ему, будучи заваленному текущими делами да при 8-часовой рабочей
смене. Дорогостоящего же фрилансера никто не напрягает рутиной (не потому
что клиенты такие сознательные, а просто им сразу такие счета выкатываются
за выполнение доктором функций медсестры, что все предложения такого рода
моментально снимаются). Данный подход — минимум времени на выполнение
заданий при максимуме вознаграждения — позволяет заниматься таким повышением
квалификации, которое фикси и не снилось. Я прочитываю в месяц по две
500-600-страничных книги, не считая периодики и Интернета, и самое главное,
есть на ком все почерпнутое применить, если не самому, то посмотреть, как
реализовано на практике другими.
Порог вхождения в предметную область у консультанта очень низкий, кривая
обучения — крутая, для совершенно новой отрасли период до получения реальной
отдачи составляет максимум две-три недели.
3) Широкопрофильность и кругозор.
Этот пункт непосредственно примыкает к предыдущему и раскрывает, в каком
направлении ведет консалтер свое самообразование. Если учиться, например,
программированию в 1С, все лучше и глубже изучая платформу, разнообразные
программерские финты, настройку производительности, эргономику
пользовательского графического интерфейса, то тогда получится просто
суперпрограммист, а не консультант по автоматизации финансово-хозяйственной
деятельности. Задачи здесь, как правило, не технические, а методические и
организационные, и основные проблемы залегают в районе горизонтальных связей
между подразделениями и предметными областями. Программист, технарь,
коммерсант или финансист, то есть узкий специалист, здесь не поможет. Если
рассматривать конкретный случай, чем лично я могу быть полезен, например,
провайдеру телекоммуникационных услуг? Тем, что моя компетенция охватывает
весь технологический цикл этого бизнеса — от сбора статистики с
маршрутизаторов Cisco, системного программирования под Unix и через биллинг
и управленческий учет до формирования бухгалтерской отчетности. Начитавшись
книжек, чтобы закрепить полученную информацию и набить руку, я нанимаюсь
на стажерские позиции (с окладом в районе 3000 руб. в месяц за полный
рабочий день). Так, в сентябре-октябре 2004 г. поработал бухгалтером, в
ноябре-декабре — администрил офисную Windows-сеть из 15 компьютеров.
У меня имеется опыт работы в службе техподдержки, Unix-администрирования,
ведения учета в общепите, строительстве, риэлторском бизнесе, оптовой
торговле.
Такая стратегия позволяет «быть в теме», понимать с полуслова любого
узкопрофильного специалиста (самому не будучи таковым), хоть как-то
завязанного на финансово-учетные процессы. При этом каждый из них варится
в своем мирке и проблему уровня всего предприятия может оценить с большими
погрешностями, или вообще не может и не хочет. Умение и желание вникнуть
во все бизнес-процессы, коснуться каждого аспекта хозяйственной
деятельности, а не просто качественно исполнить возложенные вышестоящим
менеджером обязанности, дорогого стоит. И я беру эту прибыль.
4) Инициатива и отношение к неопределенности.
Кроме горизонтальных связей, есть еще вертикальные, и тут тоже не все
ладно. Существует группа понятий типа «иерархия», «субординация»,
«исполнительская дисциплина» и т.п. Во времена революционной юности они
были для меня пустым местом и даже абсолютным злом, да и сейчас я считаю
так же, но только в отношении лично себя. И большинство консалтеров несут
подобные взгляды. Но начиная с некоторого этапа эволюции организации
требуется какой-то каркас для ограничения степеней свободы, иначе
конструкция рассыпается. Милая моему сердцу фанки-модель несколько утопична,
даже для структур «новой экономики». Мои взгляды на бизнес постепенно
дрейфуют от демократии к «буржуазному либерализму», т.е. к идее допущения
элементов политического принуждения ради сохранения базовых свобод и
экономической эффективности. Внутри организации инициатива всегда
придавливается, и дело тут не в конформизме исполнителей и не в мышлении
менеджмента, вернее, не только в этом. Сама система сопротивляется
изменениям ради сохранения стабильности. Менеджеры и специалисты опасаются
изменений, даже если чувствуют, что необходимость в них назрела, а
концентрированный групповой интерес всегда сильнее индивидуального. Если
фикси стремится к изменениям, значит, в душе он фри или бизнесмен, и со
временем станет либо тем, либо другим. Любят революцию только консалтеры,
потому что это их хлеб, их привычная среда обитания. Организация-клиент
для них лишь временное прибежище, это для них не родное гнездо, и они
смело ворошат в нем палкой. Предложив идею, они несут ответственность за
ее осуществление, принимают на себя риск неопределенности, риск провала
затеи и неполучения гонорара, а за любой риск всегда платится премия.
5) Структура доходов и расходов.
Бюджет наемного работника и бюджет консультанта — две большие разницы.
Если зарплата — личный располагаемый доход, то гонорар — «выручка от
основного вида деятельности». Поступление зарплаты более или менее
равномерно, выручка же имеет свойства дохода от предпринимательской
деятельности, со всеми присущими рисками. Но главное не в этом, а в том,
что в консалтерский гонорар, кроме прибыли, входит ряд расходных статей.
Организация и содержание своего рабочего места — проблема консультанта,
а не его клиента. Узрев в офисе свободный уголок с простаивающим
компьютером, можно попроситься туда, вдруг пустят, но требовать обеспечения
условий для работы от клиента — нельзя. Если есть уголок, нет компьютера —
можно въехать со своим. Таким образом, клиент экономит на офисных издержках,
и консалтер претендует на часть этой экономии.
Фикси может иметь кое-какие неденежные формы компенсации (так называемый
«социальный пакет») — служебный мобильник, кормежку в офисе, оплату
спортзалов/бассейнов, подарки детям на НГ, корпоративный досуг и т.п.
Контракторам, естественно, ничего такого не полагается. Если заболел —
штатнику эти дни оплачиваются, консалтеру — нет. Пошел в отпуск — то же
самое. И так далее.
И наконец, самая крупная статья расходов — вложения в повышение своей
квалификации. Пара чисел для примера: я трачу на специальную литературу
и прессу около 15 тыс. рублей в год, а в этом году вообще хочу пройти
кучу аттестаций и курсов, потратить на это тысяч 40, отбиваться это будет
года три. Есть и неденежные инвестиции — стажировка на непрофильных
entry-level позициях за 3-4 тыс. руб. в месяц забирает время, которое
можно было бы потратить на проекты, и должна возмещаться из будущих
доходов.
Вообще, отношение к вложениям в обучение у фикси и консалтеров очень
показательно. Когда я говорю наемным работникам, мол, почему бы тебе не
сдать на такие-то сертификаты, поучиться на таких-то курсах, все
соглашаются, что дело нужное, но только если заплатит за это дядя-
работодатель. На вопрос «а сам(а)?» отвечают вопросом «а зачем? думаешь,
мне за это потом зарплату поднимут? ну нафик!» И можно дальше ничего не
делать, только жаловаться, какие менеджеры и бизнесмены жадные. Кому
ни расскажи, как я сходил поработать бухом за копейки, пучат глаза,
кричат «ты че, с печки упал?!» Зато теперь у меня есть возможность взрывать
проблемы автоматизированного бухучета изнутри, а не топтаться около
них снаружи, держась за юбки главбушек и аудиторов.
Вкладывать имеющиеся ресурсы легко, добиться их возврата и получить
прибыль труднее. У фикси, продающих свою рабочую силу и ищущих _работу_,
это получается не очень, у консультантов, продающих квалификацию и
ищущих у своих клиентов _потребности_, для удовлетворения которых надо
предложить решения, — вполне.
Итак, резюмируя, перечислю составляющие гонорара внешнего консультанта:
1. Премия за решение проблемы.
2. Премия за квалификацию и опыт.
3. Премия за компетенцию в нескольких смежных предметных областях.
4. Премия за генерацию идей.
5. Накладные расходы.
6. Возврат вложенных в оборудование и повышение квалификации инвестиций
(типа амортизация).
7. Отчисления на формирование страховых резервов на случай временной
нетрудоспособности — болезни, депрессии, отсутствия вдохновения,
приступов лени, кризисов рынка.
8. Компенсация за труд, аналог прямых затрат на производстве.
Хотя в сумме все это превышает трудовые доходы фикси, сравнивать с зарплатой
наемных работников можно только последний пункт. Причем эта величина получается
гораздо меньше стоимости штатника на рынке труда. Разница — это та цена,
которая платится консультантом за свободу, за фанк, за то, чтобы жизнь состояла
большей частью из «хочу», а не из «надо».
(с) Максим Пронин,
консультант по автоматизации учета
финансово-хозяйственной деятельности
предприятий, г. Саратов
e-mail: m.pronin@overta.ru